Al enkele jaren hoor je in de media de roep om de beoordelingsgesprekken af te schaffen omdat deze zinloos zouden zijn. De argumenten daarvoor komen vooral voort uit de praktijkervaring die men ermee heeft. Dit type gesprek is een rituele dans die tot veel discussie leidt en weinig oplevert. Bij een aantal organisaties heeft men daarom het beoordelingsgesprek geschrapt en is men aan de slag gegaan met andersoortige gesprekken. Dat zijn interessante ontwikkelingen. Zelden wordt eigenlijk stil gestaan bij de psychologische redenen waarom het beoordelingsgesprek zinloos is en wanneer het dan wel waarde heeft. Dat leggen wij graag even uit.

Twee uitgangspunten
Het is de gewoonte bij het beoordelingsgesprek dat je als leider aan een medewerker vertelt in welke mate deze aan de norm voldoet. Doorgaans vinden mensen dat zij bovengemiddeld presteren. Dat wordt de self-serving bias genoemd. Dus als we het heel eenvoudig houden, dan zijn er twee mogelijke situaties. Of jouw oordeel als leidinggevende komt overeen met die van de medewerker en jullie vinden beiden dat hij of zij aan de norm voldoet. Of jullie verschillen daarin van mening, wat doorgaans zal betekenen dat je als leider een negatiever beeld hebt dan de werknemer zelf.

Stel je bent het niet eens met elkaar
Dat is de situatie waar we het meest tegen opzien. Jij vindt als leider dat de ander onvoldoende aan de norm voldoet en de medewerker heeft daar een heel ander beeld bij. Buiten het feit dat het tot allerlei discussies leidt, breng je een psychologisch proces opgang dat je gaat tegenwerken: het proces van de cognitieve dissonantie. Eenvoudig gezegd kunnen mensen niet twee overtuigingen hebben die strijdig zijn met elkaar. Dat levert spanning en ongemak op. Die spanning lossen we op door onze overtuigingen aan te passen en daarbij kiezen we meestal de weg van de minste weerstand. Dus dan krijg je bijvoorbeeld wel gelijk over je observaties, maar niet over de conclusie die je eraan hangt. “Je hebt gelijk dat ik dat groepsplan niet goed heb bijgewerkt. Toch weet ik precies op welk niveau ieder kind zit en wat voor hen de volgende stap is. Dus als het gaat om differentiëren doe ik het prima.” Kortom, de medewerker zal alles zo uitleggen dat de conclusie blijft staan: ik functioneer goed.

Dat kan het begin zijn van een neerwaartse spiraal
Als je dan als leider wilt gaan overtuigen, ga je verder uit elkaar en kan je in de situatie terecht komen waarin je het idee krijgt dat de ander in een totaal andere realiteit functioneert. De motivatie om aan ontwikkelpunten te werken neemt eerder af dan toe, waardoor je het risico loopt dat er een proces op gang komt waarin je als leider meer je eigen gelijk krijgt in het negatieve beeld dat je hebt van de medewerker. Wij laten ons als mensen sowieso al sterker beïnvloeden door negatieve informatie, wat we de negativiteitsbias noemen. Daarnaast hef je zelf mogelijke cognitieve dissonantie op door meer waarde te hechten aan de observaties die jouw overtuiging sterken dan de observaties die het ontkrachten. Kortom: of je nu gelijk had of niet, een negatief beoordelingsgesprek heeft het risico in zich dat het een zichzelf vervullende voorspelling wordt.

Stel je bent het wel eens met elkaar
Stel je voor dat jullie beiden vinden dat de medewerker aan de norm voldoet, dan vinden mensen dat prettig om te horen. Het is voor hen een bevestiging van hun zelfbeeld en hun waarde. Tegelijkertijd schuilt er het risico in dat je daarmee jouw oordeel belangrijk maakt. Als we met complimenten gaan strooien waarin we aangeven dat mensen het goed doen, dan kan het gebeuren dat mensen zich in hun handelen afhankelijk gaan maken van jouw oordeel. Dan bestaat de kans dat zij zich in hun keuzes eerder afvragen wat jij er als leider van vindt, dan dat zij op hun eigen kompas gaan varen. Kortom: dat zet onbedoeld hun autonomie onder druk, wat juist een belangrijke motivator is.

Dat leidt tot functioneren in de veilige zone
Als jouw norm centraal staat, dan stimuleert het beoordelingsgesprek de extrinsieke motivatie in plaats van de intrinsieke motivatie. Extrinsieke motivatie kan faalangst als bijproduct hebben. Denk maar aan het experiment van Carol Dweck waarin kinderen complimenten kregen op bijvoorbeeld hun slimheid en daardoor juist uitdagingen uit de weggingen. Want stel je voor dat het misgaat en je dan toch niet zo slim blijkt te zijn. Op dezelfde manier kunnen beoordelingsgesprekken ertoe leiden dat mensen in het veilige midden gaan zitten en niet boven de norm gaan uitstijgen. Dat vraagt namelijk het lef om bepaalde uitdagingen aan te gaan, want dat brengt ook de nodige risico’s van falen met zich mee.

Welke waarde hebben beoordelingsgesprekken dan wel
Als we het zo bekijken, zou je kunnen concluderen dat je beoordelingsgesprekken het beste kan afschaffen. In de meeste gevallen is het een prima idee om er een alternatief soort gesprek voor in de plaats te zetten. Het beoordelingsgesprek heeft wel nut als je rechtspositionele besluiten neemt en die wilt toelichten. Bijvoorbeeld als iemand de stap maakt van startbekwaam naar basisbekwaam of van basisbekwaam naar vakbekwaam. Dan heeft jouw oordeel effect op de salarisschaal waar de leerkracht in zit en wordt van je verwacht dat je dat motiveert.

Hoe je dat waarderend doet
Vaak worden in beoordelingsgesprekken de SBL-competenties gebruikt en wordt men beoordeeld op een vijfpuntsschaal. Het schalen van de beoordeling wekt de indruk alsof je het exact zou kunnen meten. Het blijft echter subjectief en zal daardoor, ook bij positieve besluiten, nog wel eens tot onnodige discussie leiden. Vanuit de waarderende aanpak zien wij de SBL-competenties meer als leerdoelen. Daarbij gaat het er niet om hoe vaak je iets laat zien, maar of je het überhaupt kan. Als je het een keer hebt laten zien, dan weten we dat je de kwaliteit in huis hebt. Je kan de beoordeling dus dichotoom aanpakken: heb ik het gezien, of heb ik het nog niet gezien. De laatste formulering ‘nog niet’ is essentieel. Daarmee spreken we de verwachting uit dat de ander het wel kan leren. Een positief oordeel zegt dan: je hebt progressie gemaakt. Een negatief oordeel zegt: je hebt nog wat stappen te zetten en ik vertrouw erop dat je dat gaat lukken.

Maak van de andere Beoordelingsgesprekken Waarderingsgesprekken
Als we willen dat beoordelingsgesprekken daadwerkelijk bijdragen aan een beter functioneren van medewerkers, dan is een aanpak die de intrinsieke motivatie stimuleert beter. Dan voeren we Waarderingsgesprekken waarin de zelfwaardering voorop staat. Dan zijn we benieuwd wat de beste voorbeelden zijn van de progressie die mensen gemaakt hebben. Welke vooruitgang hebben zij bereikt in de doelen die zij zichzelf gesteld hebben en hoe is hen dat gelukt? Dan staat het gesprek in het teken van het leren van succes en dat versterkt het verlangen om meer te bereiken. Normen worden daarmee totaal irrelevant. We zijn niet benieuwd hoe mensen over het algemeen functioneren; het is veel interessanter hoe zij in het bijzonder functioneren.

Dat leidt tot meer progressie
En jouw oordeel dan? Als jij door je vragen de medewerker hebt laten ontdekken welke groei deze heeft doorgemaakt, dan hoef je alleen nog maar waarde toe te voegen als de ander bepaalde zaken gemist heeft. Dan geef je geen complimenten, maar dan laat je op basis van hun eigen verhaal zien wat hen effectief maakt. Of je kan laten zien hoe zij daarop voort kunnen bouwen en welke kansen er dan liggen om de intrinsieke wensen te vervullen. Als je zo waarderingsgesprekken voert, gaan mensen zien hoe zij van waarde zijn en wat zij daarin nog meer zouden kunnen en willen betekenen. Dan gaan mensen meer progressie maken; progressie die aansluit bij hun eigen verlangens. En ga er maar vanuit dat het dan altijd ook ten goede komt van de organisatie.

Wil je reageren op dit blog? Laat je reactie dan hieronder achter.

Ben je benieuwd hoe wij tegen de andere gesprekken in de functioneringscyclus aankijken? Ontdek het in het e-book over waarderende functioneringsgesprekken, klik HIER.

Deel deze pagina met je netwerk: