Hoe je onderwijsprofessionals betrekt bij besluiten

In de voorbereiding van het nieuwe schooljaar is er altijd een aantal zaken waarover besluiten genomen moeten worden, zoals de groepsindeling, de formatie, de invulling van studiedagen, et cetera. Voor leerkrachten en docenten zijn deze belangrijk en daarom willen zij er graag invloed op, dus het kan nuttig zijn om hen erbij te betrekken. Tegelijkertijd kan deze invloed ook doorschieten en dat men autonomie toe-eigent waar deze in handen van de schoolleider hoort te liggen. Dus hoe betrek je onderwijsprofessionals nu passend bij de besluitvorming?

Wat het voordeel is als je hen betrekt
Een van de Waarderende Schoolleiders waar wij mee samenwerken in de schoolontwikkeling vertelde afgelopen jaar een mooie ontdekking. Op het moment dat zij met een oplossing kwam voor een probleem, gingen mensen haar vooral vertellen waarom dat niet kon. Dat kun je ervaren als ‘tegendenken’, doch deze betrokken leerkrachten wilden graag hun ervaring inbrengen en haar behoeden voor foute beslissingen. Vanuit het deficit denken gaat dan al snel de aandacht uit naar wat er niet klopt aan de oplossing. Op het moment dat zij hen evenwel betrok bij het bedenken van oplossingen, gingen mensen vooral vertellen wat er wel kan. Dus het voordeel van het betrekken, is dat onderwijsprofessionals zich laten zien als meedenkers, omdat de focus ligt bij ‘hoe dan wel?’.

Mits je het stuur van het proces maar vasthoudt
Een andere schoolleider die ons programma dit schooljaar volgt, had aan leerkrachten gevraagd wat zij met elkaar aan het onderwijs konden verbeteren om de opbrengsten op niveau te krijgen. Het is een onderwerp dat logischerwijs in hun handen ligt. Ondanks haar coachende stijl, zag zij geen progressie en een herhaling van zetten. Zij miste urgentiebesef bij de leerkrachten en had het idee dat zij iets moest doen wat niet haar stijl was: met de vuist op tafel slaan. Was zij wel de juiste persoon op de juiste plaats? Toen ze meer ging vertellen over hoe het proces verlopen was, viel bij mij het kwartje: zij had niet alleen de inhoud, maar ook het proces in hun handen gelegd. De leerkrachten bepaalden bijvoorbeeld zelf waarin en wanneer zij de samenwerking zochten. Na dat besef heeft deze schoolleider een aantal duidelijke besluiten genomen, waardoor zij het proces naar zich toetrok. Daarmee had zij het stuur weer in handen, had haar coachende stijl effect en kwam haar vertrouwen en plezier in het werk terug.

Waarbij je de keus reeds kan beperken
Een van de stappen die je in het proces kunt zetten, is dat je de opties in de besluitvorming limiteert. Voor de grote zaken als visieontwikkeling kan het prima zijn om terug te gaan naar de tekentafel en ervan uit te gaan dat alles kan, doch bij praktische besluiten zijn er meestal al een aantal bepalende factoren die de mogelijkheden beperken. Als je als leider van tevoren helder hebt wat belangrijke criteria zijn voor het besluit, dan kun je een beperkt aantal voorstellen schetsen die daar reeds aan voldoen. Dat maakt het vaak makkelijker voor mensen om zaken af te wegen en keuzes te maken. Bedenk maar, in een restaurant met een beperkte menukaart, ben je er altijd sneller uit dan wanneer er veel verschillende gerechten op staan. En in het laatste geval, zoals bij de Chinees en de Griek, hebben we dan toch vaak de neiging om te bestellen wat we meestal al nemen. Dus het beperken van de opties kan heel helpend zijn om ook echt wezenlijke keuzes te maken.

En helder bent over de spelregels
Essentieel voor het betrekken van onderwijsprofessionals bij de besluitvorming, is dat je helder bent over de spelregels in het proces. Dat geeft je het mandaat om daarop te sturen, waardoor je juist kan vertrouwen op een passende uitkomst. Zo vertelde deze week een van de Waarderende Leiders in een intervisie, hoe hij 24 leerkrachten had betrokken in het proces om tot een nieuwe groepsindeling te komen. De opties waren vooraf al gelimiteerd en mensen mochten daar in de eerste ronde alleen vragen over stellen aan de indieners om het idee erachter te begrijpen. Als het naar een discussie neigde, greep de schoolleider in. De verdere meningsvorming zou namelijk daarna pas gaan plaatsvinden en daarbij vond hij het belangrijk dat iedereen kon bijdragen. Dus had hij besloten dat men in groepjes van drie de voorstellen gingen bespreken, waarbij de spelregel was dat deze was samengesteld uit zowel iemand van de onderbouw als iemand van de midden- en de bovenbouw. De opdracht was om met elkaar tot een top drie van de opties te komen. Daarna werden groepen van drie samengevoegd tot zes, met dezelfde opdracht en tenslotte vormden die weer met anderen een groep van twaalf. Dus uiteindelijk kwam men plenair bij elkaar met twee lijstjes waarover iedereen had meegepraat.

Dan kun je nog eens aangenaam verrast worden
De schoolleider vond het spannend om het proces zo zijn werk te laten doen, want wat komt eruit? Tot ieders verbazing waren beide groepen van twaalf personen niet alleen tot precies dezelfde top drie gekomen, ze hadden zelfs exact hetzelfde wijzigingsvoorstel gedaan bij de eerste optie. Door te sturen op het proces en de manier waarop men de deskundigheid daarbij inbracht, was er een gezamenlijk resultaat gekomen waar iedereen achter stond. Het leidde tot een spontaan applaus van het hele team. Zo wordt een besluitvormingsproces nog eens een kippenvelmomentje.

Deel deze pagina met je netwerk: