Veilig feedback vragen als leider

In een week tijd kwam ik een aantal berichten in nieuwsbrieven of op LinkedIn tegen over hoe je feedback kunt vragen als leider. Toeval? Of een behoefte zo aan het eind van het schooljaar? Feedback kan heel waardevol zijn voor een leider, maar dat vraagt wel wat van het proces. Omdat ik daar in de eerdere post het nodige over miste, dacht ik: dan moeten wij ook maar even een duit in het zakje doen. Want hoe creëer je een veilig proces voor zowel jezelf als je medewerkers?

Als leidinggevende ben je stiekem toch een beetje eng
Je kunt de meest toegankelijke persoon op de wereld zijn wiens deur altijd open staat, zodra je het label leidinggevende krijgt, komt er toch een drempel te liggen om jou feedback te geven. Mensen vinden het bij hun directe collega vaak al spannend, laat staan bij iemand van wiens oordeel zij afhankelijk zijn. Daarom werkt het niet om gewoon te vragen: heb je nog feedback voor mij? Want wat voor antwoord geef je dan aan iemand die stiekem toch een beetje eng is? Dat nodigt doorgaans uit tot ja-knikken en hooguit ‘een klein puntje’. Hoe informatief en waardevol is dat?

Medewerkers zijn stiekem ook een beetje eng
Maar ja, stel dat zij wel eerlijk zijn, dan is ‘Heb je nog feedback voor mij?” ook voor jou als leider een enge vraag. Want waar gaan ze dan mee komen? Je stelt je kwetsbaar op en dus het zou wel eens pijn kunnen doen aan je ego. Hoe helpend is dat? Daarnaast zijn er altijd zaken waar mensen het niet mee eens zijn, waar jij goede redenen voor hebt en die zij wellicht niet overzien. Roep je dan je eigen defensieve reactie op? Of er zijn oude koeien waarvan je weet dat die uit de sloot gehaald worden. Dus het zou best kunnen dat je op de vraag naar feedback nog wel eens antwoorden krijgt waar je niet op zat te wachten.

Veiligheid begint bij een heldere bedoeling
Als je waardevolle feedback wilt, dan is het belangrijk dat je als leider het proces stuurt. De stappen in het proces maken het veilig. Dat begint met het openleggen van de agenda: waar wil je feedback op? Wat is de bedoeling van de feedback en waarom is dat belangrijk voor je? Wil je algemene feedback op je leiderschap, omdat je breed wilt evalueren of jouw stijl aansluit bij wat mensen nodig hebben? Of wil je specifiek kijken naar de manier waarop je mensen weet te motiveren, omdat je graag wilt dat mensen jou zo ervaren? Of wil je feedback op de manier waarop je vergaderingen leidt, omdat je graag wilt dat die tot waardevolle besluitvorming leiden? Met een heldere bedoeling richt je de aandacht en geef je aan waarom je het beeld van de ander belangrijk vindt. Het is heel motiverend voor mensen als zij weten in welke behoefte zij kunnen voorzien.

Waarna je gaat onderzoeken wat al gewaardeerd wordt
Als de bedoeling helder is, ga je gericht vragen stellen, waarbij je begint bij het onderzoeken van wat al van waarde is. Bijvoorbeeld algemeen “Wat waardeer je in mijn stijl van leidinggeven?” of aan de hand van een hoogtepunt “Wanneer vond je mij het meest motiverend?”. Daarbij is het belangrijk dat je vooraf al aangeeft dat je flink gaat doorvragen, omdat je veel waarde uit de feedback wilt halen. Dat vertel je voor de ander, omdat je die echt wilt horen en begrijpen. En je vertelt het voor jezelf, omdat anders hele belangrijke vragen ongemakkelijk worden, zoals “Wat waardeerde je op dat moment in mijn manier van motiveren?” en “Wat spreekt jou daarin aan?” en “Wat waardeerde je nog meer?” Dat wil je toch echt weten. Het biedt inzicht in je kwaliteiten en het zelfvertrouwen waarmee de volgende stap veilig wordt.

Zodat je kansen voor ontwikkeling kunt verkennen
Als voor zowel jou als de medewerker helder is wat er al sterk is, ontstaat als vanzelf het verlangen naar meer. Wat eerst eng was om te vertellen – wat de leidinggevende beter kan doen – gaat nu sowieso meer aansluiten, omdat het krachtiger maakt wat er al is. De manier van vragen is daarbij essentieel. Door de vraag hypothetisch te maken, zullen mensen meer ruimte ervaren in het beantwoorden van de vraag. Dus “Stel dat er iets is waarvan je graag wilt dat ik dat meer doe of anders doe, is er dan wat?” Of meer open eindigend: “…, wat zou dat dan zijn?”. Door het woord ‘stel’, gaan mensen in de wereld van de mogelijkheden kijken. Daarnaast ontlokt het wel taal: wat meer of anders? Natuurlijk kan het zijn dat iemand alsnog zegt: “Je mag wel minder…” Door de manier waarop je de vraag gesteld hebt, is het logisch om door te vragen: “En wat wil je dan dat ik meer doe?”. Ook hier is het waardevol om door te vragen tot je de waarde helemaal te pakken hebt: in welke behoefte van de medewerker voorziet het?

Die je voor jezelf concreet gaat maken
Feedback is ook veilig als degene die het ontvangt volledig autonoom is in wat die ermee gaat doen. Die ruimte mag je creëren voor jezelf. Het kan zijn dat je al in het gesprek wat kunt zeggen over wat je waardeert aan de feedback, waar je mogelijkheden ziet en wat je eens gaat proberen. Het kan ook zijn dat je het even wilt laten sudderen en er later op terug wilt komen. Het is in ieder geval essentieel dat de medewerker beloond wordt voor het geven van feedback door het proces af te ronden. Dat gaat verder dan zeggen wat je ermee gaat doen.

Om het waar(devol) te maken
De medewerker belonen voor diens bijdrage, doe je ook door er later nog eens op terug te komen en te vragen in hoeverre het nu beter gaat. Welke progressie ervaart de medewerker? Wat heeft deze daarin gewaardeerd? Wat heeft daarin gewerkt? En in hoeverre roept dat weer nieuwe verlangens op? Deze stap maakt het proces echt af en bekrachtigd de veiligheid. Het is nu overduidelijk dat het een open, transparant en fijn ontwikkelproces is en dat jij daarin als leider voorbeeldig bent. Hoe mooi is het als je medewerkers dan ook je volgers gaan zijn!

En wat als jouw leidinggevende nog steeds een beetje eng is?
Wat nu als je zelf een leidinggevende hebt die je feedback wilt geven, maar waarbij je bang bent hoe dat ontvangen wordt? Dan helpt het om anders naar je rol te kijken. Als je wilt dat jouw leidinggevende de juiste beslissingen neemt, dan is het belangrijk dat je die de informatie geeft op basis waarvan die dat kan doen. Dat nodigt jou uit om je te verdiepen in de bedoeling van beslissingen en het belang daarvan voor de leider. Dan kun je aansluiten met wat je daarin waardeert en waar je nog onbenutte mogelijkheden ziet. De kans is dan groot dat je meedenken gewaardeerd wordt.

Wij hebben voor jou in ieder geval een waarderende cyclus beschreven die je kunt benutten. Klik hier of op de afbeelding om te downloaden.